Argumentanalyse als Tool für Entscheidungen und Kommunikation im VUCA-Umfeld

Entscheidungen unter Unsicherheit – ein strukturelles Problem

Viele Organisationen stehen heute vor der Herausforderung, Entscheidungen in einem Umfeld zu treffen, das volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig ist und häufig als VUCA oder BANI bezeichnet wird.
Diese Diagnose verweist auf strukturelle Veränderungen, die strategisches Handeln zunehmend erschweren:

• Globale Umweltveränderungen wie Klimawandel oder Biodiversitätsverlust erzeugen langfristige Risiken, deren Wirkmechanismen und Auswirkungen nur teilweise verstanden sind.
• Die internationale politische Ordnung befindet sich im Wandel, mit schwer kalkulierbaren geopolitischen Dynamiken.
• Hinzu kommt ein disruptiver technologischer Fortschritt, insbesondere im Bereich künstlicher Intelligenz.
• Gleichzeitig bestehen gesellschaftspolitische Meinungsverschiedenheiten darüber, wie all diesen Veränderungen und den aus ihnen resultierenden Chancen und Risiken begegnet werden sollte.

Diese Entwicklungen führen dazu, dass Organisationen Entscheidungen unter folgenden Umständen treffen müssen:

• unter instabilen Rahmenbedingungen,
• mit unsicheren oder umstrittenen Prognosen,
• und in Situationen, in denen Kontroversen über Bewertungen und Zielsetzungen bestehen.

Das stellt etablierte Entscheidungs- und Kommunikationsverfahren infrage.

Das Problem klassischer Rationalität und Kommunikation

Etablierte Theorien strategischer Entscheidungsfindung basieren auf einer Annahme: Handlungsoptionen sind bekannt, ihre Konsequenzen lassen sich probabilistisch abschätzen, und Ziele sind eindeutig hierarchisiert.

Im VUCA-Kontext trifft keine dieser Voraussetzungen zu, sodass die meisten Entscheidungstheorien keine Anwendung finden. Dies wiederum hat eine direkte Konsequenz für strategische Kommunikation. Klassische Ideale wie Klarheit, Eindeutigkeit, Konsistenz verlieren ihre Orientierungsfunktion, wenn die zugrunde liegenden Entscheidungen selbst diffus, umstritten oder vorläufig sind.

Die Forschung reagiert darauf mit neuen Konzepten:

• Paradox Perspectives;
• Oszillierende Entscheidungsstrategien;
• Strategische Ambiguität in der Kommunikation.

Diese Ansätze teilen eine Einsicht: Organisationen müssen lernen, mit Widersprüchen zu arbeiten, statt sie aufzulösen. Doch genau hier bleibt eine Lücke:

Argumentanalyse als Orientierungs-Tool

Argumentanalyse als Instrument zur Strukturierung von Entscheidungsprozessen im VUCA-Umfeld.

Entscheidungen im VUCA-Kontext scheitern nicht daran, dass es zu wenig Informationen gibt, sondern daran, dass unterschiedliche Beteiligte:

• verschiedene Einschätzungen zur Verlässlichkeit von Zukunftsvorhersagen haben;
• unterschiedliche Ziele priorisieren:
• die Entscheidungssituation unterschiedlich interpretieren.

Diese Differenzen bleiben oft implizit – und genau deshalb eskalieren Konflikte oder Entscheidungen werden blockiert. Argumentanalyse macht diese Unterschiede explizit. Die Entscheidungen in ambiguen, komplexen und unsicheren Umfeld werden dadurch nachvollziehbar und kontrollierbar.

Drei Arten von Konflikten im VUCA-Kontext

Entscheidungsfindung und im VUCA-Umfeld muss zwischen folgenden Konflikten vermitteln und dies glaubwürdig kommunizieren:

1. Epistemische Konflikte: Was ist wahrscheinlich bzw auf welche Vorhersagen sollen wir uns verlassen?

In unsicheren und komplexen Kontexten lassen sich die Konsequenzen von Entscheidungen nicht präzise vorhersagen. In der Praxis – wenn es um Fragen geht wie “Welche Auswirkungen hat eine bestimmte Nachhaltigkeitsstrategie auf Marktanteile?” oder “Wie wahrscheinlich sind regulatorische Eingriffe?” – zeigt sich das so:

• Expert*innen liefern widersprüchliche Prognosen;
• Zukunftsszenarien unterscheiden sich stark;
• Wahrscheinlichkeiten bleiben umstritten.

Das Problem ist nicht Unwissen im engeren Sinne, sondern Uneinigkeit darüber, welche Zukunftsszenarien wie wahrscheinlich sind.

2. Zielkonflikte: Was ist wichtig?

Unternehmen verfolgen keine monolithischen Ziele. Sie agieren auf unterschiedlichen gesellschaftlichen Arenen, deren Stakeholder unterschiedliche Ziele unterschiedlich stark gewichten. Unternehmen (wie auch alle anderen gesellschaftlichen Akteure) müssen ihre eigenen Ziele mit denen der Stakeholder aus den für sie relevanten gesellschaftlichen Arenen in Einklang bringen. Hierbei entstehen Meinungsverschiedenheiten:

• Sind wir als Unternehmen risikofreudig oder sicherheits-orientiert?
• In welchen Bereichen sind wir risikofreudig und in welchen sicherheits-orientiert?
• Bei welchen Grundwerten sind wir bereit, hohe Risiken in Kauf zu nehmen (bei kurzfristigen Profiten? Arbeitsplätzen? Reputation?), und bei welchen Grundwerten handeln wir erhaltungs-orientiert?

Wenn die Meinungsverschiedenheiten über die Gewichtung von Zielen auf Unsicherheiten in der Abschätzung von Konsequenzen eigener Handlungsoptionen treffen – was im VUCA-Umfeld der Fall ist – potentieren sich die Entscheidungsherausforderungen.

3. Interpretationskonflikte: Wovon sprechen wir eigentlich?

Viele zentrale Begriffe im strategischen Diskurs sind bewusst oder unbewusst mehrdeutig, beispielsweise: „Resilienz“, „Nachhaltigkeit“, „Innovation“. Diese Begriffe wirken verbindend – sind aber in der Praxis hochgradig interpretierbar.

Zudem bestehen Unterschiede im Verständnis von:

• kausalen Zusammenhängen (z. B. Wirkung von Lieferketten; Einfluss meines Unternehmens auf den Biodiversitätsverlust)
• Systemgrenzen (was wird überhaupt berücksichtigt?)

Im Ergebnis diskutieren unterschiedliche Akteure scheinbar dasselbe, meinen aber Unterschiedliches.

Warum rationale Einigung oft scheitert

Wenn diese drei Ebenen zusammenkommen, entsteht eine typische VUCA-Situation:

• Uneinigkeit über Fakten und Zukunftsprognosen (epistemisch)
• Uneinigkeit über Ziele (normativ)
• Uneinigkeit über Bedeutungen (interpretativ)

Unter diesen Bedingungen kann keine Entscheidung rein rational „hergeleitet“ werden. Stattdessen entstehen:

• Blockaden
• Zufallsentscheidungen – Entscheidungen, die nicht durch gute Gründe gestützt sind
• oder implizite Machtentscheidungen

Was Argumentanalyse leistet

Argumentanalyse setzt genau hier an. Gegeben den Kontext der Unsicherheit, Komplexität, Vagheit und Ambiguität, fragt sie:

• Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung?
• Welche Argumente lassen sich für und gegen sie?
• Welche kontroversen Prämissen gehen in diese Argumente ein?

Hierzu zerlegen wir Entscheidungsbegründungen in Argumente, in denen transparent werden:

• Überzeugungen über die Verlässlichkeit von Zukunftsszenarien;
• Einschätzungen der Relevanz von Werthaltungen und implizite Entscheidungsprinzipien

Die rekonstruierten Argumente lassen sich als Argumentstrukturen visulalisieren:

• Welche Argumente stützen welche Entscheidung?
• Wo bestehen Widersprüche?

Die zentrale Leistung ist somit: Transparenz über Differenzen herstellen – statt sie zu überspielen.

Exkurs: Grundstruktur der Argumentanalyse

Das Argumentations-Puzzle

Argument-Rekonstruktion

[A umsetzen!]: Wir sollen A tun. #pro

[A vermeiden!]: A sollte vermieden werden. #contra

## Argumentation für die Umsetzung von A

<Debunking Pro-Argument>: Pro-Gesichtspunkte gehen als Annahmen ein und die Kontra-Gesichtspunkte sind zurückgewiesen #(pro)
 +> [A umsetzen!]

### Gesichtspunkte Pro-A

[Pro-A-1]#pro
 <- <Debunking Pro-1>
 +> <Debunking Pro-Argument>

[Pro-A-i]#pro
 <- <Debunking Pro-i>
 +> <Debunking Pro-Argument>

[Pro-A-N]#pro
 +> <Debunking Pro-Argument>
 <- <Debunking Pro-N>

### Stützargumente für die Zurückweisung der Kontra's

<Debunking Kontra-1>: Argument für die These, dass der Gesichtspunkt Kontra-A-1 nicht haltbar ist. #pro

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Kontra-A-1 ist falsch.

<Debunking Kontra-i>: Argument für die These, dass der Gesichtspunkt Kontra-A-i nicht haltbar ist. #pro

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Kontra-A-i ist falsch.

<Debunking Kontra-M>: Argument für die These, dass der Gesichtspunkt Kontra-A-M nicht haltbar ist. #pro

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Kontra-A-N ist falsch.

## Argumentation für die Vermeidung von A

<Debunking Kontra-Argument>: Kontra-Gesichtspunkte gehen als Annahmen ein und die Pro-Gesichtspunkte sind zurückgewiesen #(contra)
  +> [A vermeiden!]

### Gesichtspunkte Kontra-A

[Kontra-A-1]#contra
 +> <Debunking Kontra-Argument>
 <- <Debunking Kontra-1>

[Kontra-A-i]#contra
 +> <Debunking Kontra-Argument>
 <- <Debunking Kontra-i>

[Kontra-A-M]#contra
 +> <Debunking Kontra-Argument>
 <- <Debunking Kontra-M>


### Stützargumente für die Zurückweisung der Pro's

<Debunking Pro-1>: Argument für die These, dass der Gesichtspunkt Pro-A-1 nicht haltbar ist. #contra

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Pro-A-1 ist falsch.

<Debunking Pro-i>: Argument für die These, dass der Gesichtspunkt Pro-A-i nicht haltbar ist. #contra

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Pro-A-i ist falsch.

<Debunking Pro-N>: Argument für die These, dass der Gesichtspunkt Pro-A-N nicht haltbar ist. #contra

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Pro-A-N ist falsch.

[A umsetzen!]: Wir sollen A tun. #pro

[A vermeiden!]: A sollte vermieden werden. #contra

<Abwägungs-Pro-Argument>: Pro- und Kontra-Gesichtspunkte gehen als Annahmen ein sowie ein Prinzip, das spezifiziert, warum angesichts von Pros und Cons A umgesetzt werden soll. #(pro)
 +> [A umsetzen!]



<Abwägungs-Kontra-Argument>: Pro- und Kontra-Gesichtspunkte gehen als Annahmen ein sowie ein Prinzip, das spezifiziert, warum angesichts von Pros und Cons A vermieden werden soll. #(contra)
  +> [A vermeiden!]



## Gesichtspunkte Pro-A

[Pro-A-1]#pro

[Pro-A-i]#pro

[Pro-A-N]#pro

## Gesichtspunkte Kontra-A

[Kontra-A-1]#contra

[Kontra-A-i]#contra

[Kontra-A-M]#contra


## Abwägungsargumente

<Abwägungs-Pro-Argument>

(1) [Pro-A-1]
(2) [Pro-A-i]
(3) [Pro-A-N]
(4) [Kontra-A-1]
(5) [Kontra-A-i]
(6) [Kontra-A-M]
(7) Pro-Abwägungsprinzip
----
(8) [A umsetzen!]

<Abwägungs-Kontra-Argument>

(1) [Pro-A-1]
(2) [Pro-A-i]
(3) [Pro-A-N]
(4) [Kontra-A-1]
(5) [Kontra-A-i]
(6) [Kontra-A-M]
(7) Kontra-Abwägungsprinzip
----
(8) [A vermeiden!]

### Stützargumente für die Abwägungsprinzipien

<Argument für das Pro-A-Abwägungsprinzip> #pro

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Pro-Abwägungsprinzip
 +> <Abwägungs-Pro-Argument>
 /*-> <Argument für das Kontra-A-Abwägungsprinzip>*/
 
 <Argument für das Kontra-A-Abwägungsprinzip> #contra

(1) Prämisse 1
(2) Prämisse 2
(3) ggf. weitere Prämissen
----
(4) Konklusion: Kontra-Abwägungsprinzip
 +> <Abwägungs-Kontra-Argument>
 /*-> <Argument für das Pro-A-Abwägungsprinzip>*/

Nutzung der Argumentanalyse in der Entscheidungsfindung

1. Umgang mit Zielkonflikten

Hierfür stehen folgende Optionen zur Verfügung:

• Hierarchisierung (ein Ziel ist vorrangig)
• Abwägung (Trade-offs explizit machen)
• Prozesslogik (wechselnde Prioritäten über Zeit)

Outcome: Die zugrunde liegenden Bewertungen werden begründet nachvollziehbar.

2. Umgang mit epistemischen Konflikten

Optionen:

• Einholung zusätzlicher Expertise
• Entscheidung unter Ungewissheit: Rückgriff auf Prinzipien für Entscheidungen unter Ungewissheit (Vorsorgeprinzip oder Chancenergreifungsprinzip)

Entscheidend ist: Unsicherheit wird nicht eliminiert, sondern reflektiert integriert.

3. Umgang mit Mehrdeutigkeit

Optionen:

• explizite Begriffsklärung
• Festlegung gemeinsamer Arbeitsdefinitionen
• Anerkennung paralleler Interpretationen

Outcome: Grundbedingung einer gelingenden Kommunikation.

Mehrwert für die strategische Kommunikation

Fazit: Vom Buzzword zur Praxis

Entscheidungen müssen unter Bedingungen getroffen und kommuniziert werden, in denen weder Fakten noch Ziele noch Bedeutungen vollständig stabil sind.

Die Gefahr besteht darin, VUCA als Ausrede zu verwenden: für Unklarheit, für fehlende Verantwortlichkeit oder für unreflektiertes Entscheiden

Argumentanalyse setzt dem etwas entgegen:

• Sie zwingt zur Explizitmachung von Annahmen
• Sie strukturiert Konflikte statt sie zu verdecken
• Sie schafft eine Grundlage für verantwortungsvolle Entscheidungsfindung und Kommunikation

Zum Abschluss eine einfache Leitfrage für Organisationen: Wissen wir eigentlich, warum wir uns nicht einig sind?
Wenn die Antwort darauf unklar ist, liegt das Problem oft nicht in der Entscheidung selbst. Vielmehr liegt es in der fehlenden Struktur ihrer Argumente. Und genau hier setzt Argumentanalyse an.